Katja M. Gaiser
Ich führe die Marktintelligenz, die Bewertung neuer Produktfelder sowie die Validierung von Problem und Lösung. Daraus verantworte ich Produktdefinition, Nutzerführung, Geschäftsmodell, Markteinführung und die Entscheidung, welche Produkte weiter skaliert werden.
Meine Aufgabe ist nicht, möglichst viele Ideen in Produktion zu bringen. Meine Aufgabe ist, früh zu unterscheiden:
- Welches Problem ist real und weit genug verbreitet?
- Was brauchen die betroffenen Menschen tatsächlich?
- Welche Lösung würden sie wählen und ihr vertrauen?
- Ist das Produkt tief genug, um im Alltag einen Unterschied zu machen?
- Trägt seine reale Performance eine weitere Skalierung?
Ich bin auf einem Bauernhof in Süddeutschland aufgewachsen. Dort habe ich früh gelernt, Verantwortung zu übernehmen, pragmatisch zu handeln und mit Ressourcen sorgfältig umzugehen. Entscheidend war nie, wie gut ein Plan klang, sondern ob er in der Realität funktionierte.
Diese Haltung prägte mehr als 20 Jahre in Industrie, Operations und Transformation. Ich führte Turnarounds, Post-Merger-Integrationen, globale Supply-Chain-Transformationen und den Aufbau neuer Betriebsmodelle — häufig in Situationen, in denen Ergebnis, Lieferfähigkeit und Vertrauen gleichzeitig auf dem Spiel standen.
Heute steckt diese Erfahrung in GenAutopia: in der Auswahl der richtigen Probleme, in klaren Entscheidungen, in belastbaren Quality Gates und in Produkten, die nicht bei einem Konzept enden.
Expertise
- Marktintelligenz und Produktstrategie
- Produktdefinition und Nutzerführung
- Geschäftsmodell und P&L-Verantwortung
- Problem- und Lösungsvalidierung
- Turnaround und Operational Excellence
- Post-Merger-Integration und Operating Models
- Supply Chain und internationale Skalierung
Ausbildung
Eine international aufgestellte Geschäftseinheit im Maschinenbau schrieb seit Jahren Verluste. Die wirtschaftliche Lage war existenzbedrohend.
Ich übernahm die operative Leitung und führte den Turnaround über Kundenqualität, Organisation, Entscheidungswege, Produktportfolio, Supply Chain, S&OP, Produktionssystem und Engineering.
Die Geschäftseinheit kehrte nachhaltig in die Profitabilität zurück. Die EBIT-Marge stabilisierte sich langfristig bei 8–10 Prozent.
Ein regulatorischer Eingriff gefährdete einen bedeutenden Teil des Produktportfolios eines internationalen Chemiekonzerns. Ein erheblicher Umsatzanteil stand unmittelbar auf dem Spiel.
Ich baute die Krisenorganisation auf und leitete die Neugestaltung der End-to-End-Lieferketten für regulatorisch konforme Ersatzprodukte — von der Konzeption bis zur internationalen Markteinführung.
Das betroffene Portfolio wurde innerhalb weniger Monate ersetzt und international ausgeliefert. Der gefährdete Umsatz wurde gesichert und die Marktposition ausgebaut.
Nach einer Grossakquisition arbeiteten zwei technische Organisationen über zahlreiche Produktionsstandorte hinweg ohne gemeinsames Betriebsmodell.
Ich entwickelte das Target Operating Model der zusammengeführten Organisation: gemeinsame Kernprozesse, einheitliche Steuerungsgrössen, ein zukunftsgerichtetes Kompetenzmodell und eine neue Organisationsstruktur.
Es entstand ein gemeinsames Betriebsmodell über alle Standorte. Die Transformation ermöglichte wiederkehrende Ergebnis- und Investitionsverbesserungen und wurde konzernintern als Referenzmodell skaliert.
Das Ersatzteil- und Servicegeschäft eines Industrieunternehmens arbeitete mit kostenbasierten Preisen, fragmentierter Lagerhaltung und Lieferzeiten von mehreren Wochen.
Ich führte eine marktorientierte Preislogik ein, regionalisierte die Distribution und gestaltete Wertschöpfungskette und Kundenschnittstelle durchgängig neu.
Die Lieferzeit für Lagerartikel sank von mehreren Wochen auf wenige Tage. Das Servicegeschäft wurde profitabler und näher am Kunden aufgestellt.